Pereosnastka.ru

Успехи и неудачи

Девиз «Автоматизировать или закрыть предприятия» не следует относить к двум взаимоисключающим возможностям. Почему в одних случаях применение роботов приводит к неудаче, а в других — приносит успех? Почему одни фирмы могут внедрять у себя роботы при поддержке рабочих, в то время как в других этот процесс сопровождается ожесточенным сопротивлением? Почему одни страны (такие, как Великобритания) вначале значительно отставали от других в роботизации производства? В этой главе попытаемся разобраться в этих и других подобных вопросах, но вкратце ответ на каждый из них заключается в одном слове — «управление».

Поскольку широко применять роботы стали недавно, то сравнительно мал и опыт, которым можно было бы воспользоваться. К тому же и специальных работ по этому вопросу опубликовано очень мало. Тем не менее совершенно ясно, что само по себе решение применить роботы автоматически не приводит к успеху. Действительно, когда Совет по технической политике Астонско-го университета (Великобритания) провел анализ причин успеха и неудач в 40 фирмах, использовавших роботы, то обнаружилось, что лишь 56 % из тех 32 компаний, где действительно были применены роботы, сразу получили реальный эффект при изготовлении продукции. В 44 % случаев фирмы вначале преследовали неудачи, а половина из них и вовсе отказалась от роботов. Для тех же, кто «прикипел» к этому делу, осуществить роботизацию было в конечном счете значительно проще, чем предполагалось вначале.

Несомненно, что многие фирмы испытывают значительные трудности при внедрении роботов. При этом нелегко даже выявить общие для всех них проблемы. Технические трудности, по-видимому, встречаются как при успешном, так и при неудачном применении роботов.

Время их освоения обычно довольно велико и достигает двух лет. Отсутствие предшествующего опыта автоматизации, по всей видимости, представляет большую помеху для фирм, предполагающих осуществить роботизацию, и во многих случаях может привести к преждевременному «поднятию белого флага», когда первоначальный энтузиазм не вознаграждается так быстро, как хотелось бы.

83% удачливых фирм, как следует из эстонского анализа, уже имели свой опыт автоматизации, в то время как среди фирм-неудачниц этот показатель составляет 25 %.

Не только имеющаяся на предприятиях автоматизация облегчает применение роботов, но, вероятно, и предыдущий опыт позволяет управленцам и инженерам более правильно оценивать возможности роботов, а это означает также наличие там достаточно компетентных людей. Как и следовало ожидать, значительные усилия управленцев требуются лишь в период внедрения роботов. С окончанием этого этапа все снова входит в обычное русло. Другими словами, при внедрении роботов действительно вся организация учится.

Как указывалось в предыдущей главе, рабочие не всегда оказывают сопротивление роботизации, и если такое случается, то, по-видимому, часто приводит к неудаче всего проекта роботизации Как показывает практика, роботы у рабочих нередко вызывают интерес и любопытство, особенно если у рабочих есть гарантии сохранения занятости. Как бы то ни было, менеджмент кажется чрезмерно обеспокоенным возможностью отрицательного отношения рабочих к роботизации, и эти опасения в действительности могут стать значительно более важным сдерживающим фактором, чем собственно сама реакция рабочих. Тем не менее имеются и другие факторы, препятствующие роботизации, включая внутрифирменные организационные барьеры, например между подразделениями, ведущими НИОКР, и собственно производственными подразделениями, когда ежедневные текущие дела компании оттесняют на задний план проблемы долгосрочной программы роботизации. Можно отметить также и приверженность руководства к уже действующим системам и, что самое важное, отсутствие технических экспертов среди менеджмента. Некоторые аналитики рассматривают эту проблему как главный недостаток в таких странах, как Великобритания, проявляющийся в нереалистических запросах относительно характеристик роботов и их внедрения.

Некоторые фирмы с недоверием относятся к сложным методам оценки экономической эффективности внедрения нововведения и его последующей эксплуатации. Тем не менее, когда такие методы использовались, как показало эстонское исследование, они почти всегда приводили к успеху. Таким образом, пренебрежение достаточно глубоким анализом экономической эффективности следует рассмэтривэть кзк неблзгоприятное обстоятельство. Другая часто встречающаяся трудность связанз с отсутствием соответствующим образом подготовленного персонзлэ, облздэющего необходимыми знаниями мехзники, электроники и прогрзммировэния. Поэтому обслуживзние роботов может стэть проблемой (несмотря нз специальные меры по обучению), особенно когда вследствие нехватки специалистов хорошо подготовленным специалистзм предлзгзют где-нибудь лучше оплачиваемую работу.

Существенной проблемой, способствующей вялой реакции крупных промышленных компаний, является структура самих компаний. По традиции в таких компаниях управление основано на многоуровневой иерархии управленческого персонала с конечным контролем, возложенным на главного руководителя компании и проходящим через несколько звеньев управления до самого цеха. Хотя такая структура не позволяет высшему руководству контролировать работу всей компании, хорошо известно, что необходимая дистанция между ним и нижними уровнями управления очень сильно затрудняет возможность соприкасаться с повседневными цеховыми проблемами. Этот процесс часто широко обсуждается.

К тому же связь между различными функциональными элементами иерархии (например, различными отделами) может быть довольно слабой. Возникающее в результате трение может послужить помехой для деятельности организации в целом. Таким образом, в то время как новая и динамичная компания (обычно с немногими уровнями управления) способна быстро реагировать на конъюнктуру рынка и быстро внедрять у себя роботы, более же крупной компании с большим числом уровней по вертикали намного труднее продемонстрировать такую же гибкость. Тем не менее в эстонском исследовании огромным преимуществом роботизации считают усиление управленческого и технического контроля. Улучшение процесса контроля отмечено в 52 % успешных случаев роботизации. Кроме того, улучшилось качество и стабилизировался выпуск продукции. Эти улучшения связаны с исключением из производственного процесса фактора непостоянства работника, а также уменьшением зависимости от рабочих и уязвимости от возможных забастовок.

Необходимо отметить, что в исследованиях университета Кейз Вестерн Резерв указано на недостатки существующих методов оценок ожидаемого технологического эффекта нововведений в целом. Наиболее общим источником таких ошибок являются недооценка (часто значительная) времени, требуемого для достижения эффективной работы нового оборудования, переоценка среднего коэффициента полезного времени его использования и недооценка частоты необходимых его нала-Док в предшествующем и последующем этапах интегрированного производственного процесса.

Вы готовы к применению роботов!

Менеджмент все яснее осознает, что роботы могут повысить производительность труда и эффективность производства в целом, улучшить качество продукции, исключить опасную или непривлекательную работу и преодолеть нехватку рабочей силы. Однако, хотя некоторые первые примеры внедрения можно оправдать просто желанием приобрести опыт в робототехнике, роботы следует обычно применять только там, где они эффективны экономически. Выбор подходящих сфер применения, однако, не всегда очевиден, и бывают также периоды, когда несмотря на желание применить роботы, компания в действительности должна подождать, пока не наступит более подходящее время для такого применения. Отдельно применяемые роботы редко экономически жизнеспособны, поскольку они могут потребовать таких же затрат на обучение, обеспечение эксплуатации и т. д., как и группа роботов. Кроме того, они способны обеспечивать намного меньше «скрытых выгод», чем несколько объединенных роботов. В таких случаях для компании, может быть, лучше подождать, пока появится подходящая возможность для применения более чем одного робота.

Современные роботы все больше будут находить применение для выполнения трудоемких и монотонных работ. Предпочтение будет отдаваться непривлекательным и опасным работам. Примеры многих таких приложений уже освещались в гл. 9 и 10. При рассмотрении конкретной сферы применения следует проанализировать специальные характерные признаки современных роботов: их способность точно манипулировать тяжелыми предметами (загружать печь топливом), следовать заданной траектории (окраска распылением или дуговая сварка), устанавливать детали в точные позиции (палетизация), быть легко перепрограммируемыми (малосерийная продукция) и т. д. Возможные задачи для робота должны быть вначале простыми, требовать небольшой модификации существующего оборудования и минимального дополнительного оснащения. По крайней мере в течение следующих двух лет не удастся осуществить эффективную комплексную робототехническую сборку в качестве первой области использования при условии, если компания не сможет «закупить» опытных специалистов.

По-прежнему будет неэффективным использовать робот только в одну смену. Поэтому компания должна быть уверена в том, что она действительно сможет использовать роботы, которые она собирается закупить, по крайней мере в две смены в сутки (идеально в три). В действительности это редко стоит значительно дороже, чем использовать их в одну смену, но, конечно, Должен существовать рынок сбыта для возрастающего в этом случае объема выпускаемой продукции, иначе вся эта затея становится бессмысленной. Ответив честно на все поставленные выше вопросы (здесь не следует поддаваться чрезмерному энтузиазму), компания, изучающая возможность роботизации своего производства, наконец, может решить, действительно ли она вполне готова к внедрению роботов (рис. 49). С одной стороны, приступать фирме к роботизации без анализа — значит иметь шанс испытать разочарование в будущем. Не исключено, что все предприятие может обернуться дорогостоящей ошибкой, которая может сильно задержать будущую роботизацию компании, когда она, наконец, станет оправданной. С другой стороны, принять сверхконсервативные направления и не приступить к роботизации, когда это было бы благоразумно сделать,— значит дать соперникам определенное преимущество.

Вперед марш!

Как различается каждая компания, так различается и каждое робототехническое приложение. Тем не менее, конечно, можно предложить широкую всеобъемлющую стратегию, которой могло бы следовать руководство настолько, насколько оно посчитало бы подходящим для себя, при рассмотрении возможности роботизации.

Последовательность этапов, которую следовало бы пройти руководству, обычно остается постоянной для различных вариантов использования роботов, хотя значение различных этапов для различных компаний, вероятно, будет меняться.

Подход к применению. Этот этап жизненно важен, потому что идет первым. Момент, когда компания приступает к рассмотрению возможностей роботизации,— это время, которое характеризуется тем, что каждый, кого могла бы затронуть роботизация, должен принять участие в обсуждении. Не имеет значения, что руководство не желает вызывать суету из-за того, что мы рассматриваем идею только в экспериментальном порядке,— если имеется малейшая возможность внедрения роботов (и, конечно, есть, иначе зачем тогда тратить попусту время), то сейчас самое время начать унимать страхи. Тот, кто читал предыдущую главу, не может не знать о понятном интересе, который может вызвать раскрытие планов внедрения роботов. Интерес ведет к сопротивлению. Чтобы избежать такого сопротивления, нужно доверить рабочим свои тайны на самом раннем этапе. Если роботы в конце концов и не удастся внедрить, то кое-что все же будет достигнуто, рабочие оценят откровенность, которая была проявлена.

Как только каждый кто мог бы внести нечто хоть сколько-нибудь ценное в обсуждение, подключен к работе (и все согласны, что больше нет никого, кого следовало бы включить), тогда должен быть определен общий подход, который будет принят для оценки экономического эффекта и возможных областей внедрения роботов. Как и в любом крупном проекте, очень важно на этом этапе попытаться удостовериться в том, что существует твердое единое мнение о процедурах принятия решений, согласован бюджет, шкала оценок и т. д. Как только эти сложные вопросы будут сглажены (детали которых будут, естественно, специфичны для данной фирмы), то не только все будут понимать, каково значение каждого вопроса, но и общий подход, по которому принято решение, может, конечно, выступать как точка отсчета, относительно которой можно определять действительный прогресс.

Интересно отметить, что японский процесс принятия решений включает единодушие большого числа людей, участвующих в дискуссиях. Автоматически это проявляется в ощущении обязательства к выполнению решения группы, таким образом исключаются многие возможные возражения, возникающие при выполнении. Кроме того, при большом числе участников меньше вероятности того, что ряд факторов останется незамеченным. Таким образом, создается атмосфера доверия, в которой могут быть выполнены главные решения.

Дол досрочные цели. Рассматривая вопрос о применении роботов, компания должна иметь ясное представление о своих средне- и долгосрочных целях, которые должны быть достигнуты. Робототехника не может всегда гарантировать обеспечение краткосрочных выгод, таким образом, следует рассматривать цели, не менее чем среднесрочные. В качестве таких целей может быть выдвинуто повышение производительности труда и эффективности, достигаемое в результате более высокой производительности отдельных установок, лучшего использования оборудования или уменьшения потребностей в рабочей силе. Иначе говоря, роботы можно рассматривать, как способ преодоления нехватки рабочей силы, улучшения качества продукции или сокращения числа трудовых инцидентов или случаев неудовлетворенности трудом путем исключения опасных и непривлекательных условий работы. Главная цель может состоять и в том, чтобы приобрести опыт применения роботов. Какие бы ни были цели, они должны быть согласованы всеми теми уровнями организации, которые участвуют в проекте. Иначе различные группы могли бы иметь различающиеся и, возможно, противоречивые приоритеты в роботизации.

Планирование. В этом пункте, в свете долгосрочных целей и согласованной процедуры внедрения роботов, есть смысл составить детальный план того, как будут выполняться оценки экономического эффекта внедрения. В частности, должны быть установлены плановая экономия труда и цели автоматизации, относительно которых может быть оценена последующая система отбора и конечной проверки. В то же время должен быть составлен детальный график, включающий в себя не только плановые сроки, но также и отобранный персонал, которому будет поручено провести роботизацию.

Понимание. Сейчас представляется важным систематизировать знания по робототехнике. Это включает в себя проверку различных характеристик роботов (особенно по сравнению с более привычными видами автоматизации), сфер применения, к которым они подходят лучше всего, и тех из них, которые уже «испытывались и проверялись». Никогда ни одна книга не сможет дать потенциальному пользователю достаточного представления о самых последних достижениях в технологии, полученных к той минуте, когда он взял в руки книгу. Поэтому он, конечно, должен посещать выставки, просматривать периодику по робототехнике и непосредственно получать литературу изготовителей.

При возможности потенциальному роботопользовате-лю следует также попытаться воспользоваться опытом компаний, подобных его собственной, которые уже проследовали по дороге внедрения роботов. Существует много организаций, созданных для того, чтобы служить банком знаний и для новых, и для старых роботополь-зователей,— такие, как БАР и Американский институт по робототехнике. Подключение к такой организации откроет доступ к сокровищам практического опыта, полученного его членами, а также позволит быть в курсе информации о потенциально полезных семинарах, лекциях и выставках. Следует также помнить, что хотя непосредственный конкурент может быть практически даже и не заинтересован в передаче своего опыта, много можно получить просто из того материала, который эта компания опубликовала.

Приложения. Теперь можно подробно рассмотреть наиболее подходящие для компании приложения робототехники. Ясно, что делать это до того, как о них получены исчерпывающие сведения, было бы рискованно в связи с опасностью выбрать неподходящие. Следует подчеркнуть, что это положение остается верным даже и в том случае, когда приглашена консультационная фирма. Такая фирма может быть вполне независимой, но все больше промышленных компаний, в которых уже сформировались специалисты по робототехнике, благодаря установке роботосистем на предприятиях компании открывают доступ к своему опыту посредством консультаций. Кроме того, многие из более крупных поставщиков роботов могут, сделать обзор бесплатно. Конечно, поставщики будут склоняться к своему собственному оборудованию, но на практике даже «объективные» консультационные фирмы отдадут предпочтение тем роботам, с которыми у них больше опыта работы.

Гем не менее никто не может знать больше подробностей о функционировании конкретного завода, чем компания, владеющая заводом. Таким образом, преимущество компании состоит в ее уверенности в том, что ни одна относящаяся к делу деталь не будет пропущена при выборе для нее областей применения роботов консультантами. Не всегда есть возможность воспользоваться услугами консультационной фирмы. Поэтому следует как можно быстрее начать узнавать о роботах. Есть подходящая поговорка на этот счет: «Поймать рыбу для голодного — значит накормить его на день; научить его ловить рыбу — значит накормить на всю жизнь».

Потенциальные приложения следует рассматривать в свете того эффекта, который они могут дать в результате сокращения рабочей силы или улучшения качества продукции, усовершенствования технологии производства или рабочего оборудования, и учитывать, предопределяют ли они рост коэффициента сменности. Следует также рассмотреть и альтернативные варианты, такие, как применение людей-операторов, комплексная жесткая автоматизация или повторно используемые (но не робототехнические) устройства, действующие по принципу «взять-положить». Для широкомасштабной роботизации следует принимать решения, какой завод или заводы нужно автоматизировать, необходимо ли строить новый завод или можно реорганизовать существующие. Во всех случаях также будет необходимо рассмотреть, не могут ли изменения в проектах изделий, выпускаемых в выбранных приложениях, существенно облегчить проведение роботизации.

Потребности. Выбрав небольшое число подходящих приложений, необходимо определить потребности каждого варианта в отношении подходящего робота (или роботов) и дополнительного вспомогательного оборудования и человеческого труда. Сначала следует проанализировать технические требования к робототехническо-му оборудованию, включая точность, повторяемость, конфигурацию, число степеней свободы, рабочую зону, скорость, максимальную полезную нагрузку, тип рабочего органа, гибкость, легкость программирования, сложность управляющей системы, объем памяти, сенсорную обратную связь, систему интерфейса, бесшумность, защиту от неприятных воздействий и любые другие требования, такие, как пригодность для взрывоопасной окружающей среды.

Потом следует рассмотреть потребность в любых других станках и оборудовании, таких, как станки с ЧПУ, конвейеры, ручной мелкий инструмент и другие приспособления, необходимые в дополнение к роботу. В некоторых приложениях (загрузка существующих станков) потребность в дополнительном оборудовании будет очень мала, в других (сборка роботами) она может составлять главную долю расходов. Наконец, должна быть оценена потребность в рабочей силе. Применение роботов может потребовать обслуживающего персонала, сведущего в механике, электронике, гидравлике и пневматике, и решение должно приниматься в соответствии с техническим уровнем предприятия. Использование роботов потребует также программистов и операторов, и если процесс полностью не автоматизирован, ручной труд все еще будет нужен для работы бок о бок с роботами.

Возможный эффект. Получив точную картину, какой из себя будет потенциальная робототехническая система, есть смысл рассмотреть, что подразумевается под роботизацией. Требования к повышению точности, надежности и непрерывности на предшествующих этапах производства могут создать определенные трудности и, вероятно, в этом случае должны быть обеспечены специальные буферы. Те же самые черты могут иметь огромное преимущество в дальнейшем производственном процессе. Чтобы удовлетворять требования предложенной робототехнической системы, может быть, придется полностью перепроектировать продукцию, стандартизировать ее или просто сделать более совместимой. Кроме того, применение робототехнической системы для производства может позволить соединить ее и с другими производственными системами и также с САПР, возможно, ускоряя создание полной системы КАД-КАМ (САПР-АСУТП).

Конечно, при внедрении роботов возникают и другие явления. Многие компании используют роботизацию в рамках стратегии маркетинга, надеясь таким образом создать образ прогрессивной компании с наукоемкой технологией. Подобным образом изменения в проекте и улучшенная надежность продукции могут существенно повлиять на конкурентоспособность фирмы и ее способность к сбыту продукции. Вполне вероятно, что внедрение роботов внутри компании может привести к перемещениям рабочей силы и даже сокращению штатов. Реакция профсоюзов будет в значительной степени зависеть от методов, которые будут применяться для этой Цели как в местном, так и в национальном масштабе.

Поставщики. В принципе существуют три различных подхода к приобретению современных роботосистем, которые все больше различаются между собой в связи с увеличением их сложности. В соответствии с первым способом пользователь приобретает всю систему по единому контракту. В этом случае требуется лишь небольшая бригада специалистов, но полное доверие к поставщику при дополнительных неудобствах, заключающихся в том, что пользователь склонен отказываться от ответственности в то время, когда для него жизненно важно, чтобы он был более чем когда-либо сведущ в том, что делается.

В другом случае можно закупить отдельные части системы (робот, визуальную систему и т. д.), после чего большая внутризаводская бригада их скомплектует.

Такой поДход становится все больше непопулярным, потому что немногие компании держат у себя необходимый дополнительный штат. Может оказаться, что очень трудно выдержать сроки выполнения проекта. Управление крупномасштабным проектом с непривычной техникой может оказаться тяжелым предприятием, и к тому же в конце концов пользователь должен взять на себя полную ответственность за каждую ошибку, сделанную системой.

Получающий все большую популярность компромисс между двумя рассмотренными выше случаями состоит в том, чтобы создать небольшую бригаду, которая составит подробную спецификацию требуемой роботоси-стемы, а затем разместить небольшие самостоятельные контракты на различные модули системы, оставив за собой общее управление. В таких случаях при выборе поставщиков очень важно соблюдать осторожность, так как они должны не только не недооценивать сложность задачи, но также и строго придерживаться принятой спецификации (сопротивляясь соблазну произвести изменения, чтобы «было полегче»), если их работа заключается в том, чтобы успешно объединить модули, поставляемые другими поставщиками. На практике же часто лучше просто дать потенциальным поставщикам только жесткую спецификацию требований к производственным показателям будущей системы, чем заставлять поставщика выполнять замыслы пользователя, касающиеся того, как реализовать эти требования. Это позволяет поставщикам проявлять изобретательность, полученную из опыта в конкретной области с тем, чтобы даже прийти к новым решениям проблем.

Стоимостный анализ затрат и эффективности. Провести детальный анализ экономической эффективности предстоящей роботизации можно только тогда, когда представлены на рассмотрение заявки на подряд. Это такой важный этап, что в этой книге ему посвящена целая 16-я глава. Метод, используемый для оценки эко-комической эффективности, будет очень сильно зависеть от того, какие методы бухгалтеры компании сочтут наиболее подходящими для начисления амортизации роботов (со сроками службы, вероятно, более десятилетия) и оставшегося специального дополнительного оборудования, которое может быстро морально устареть.

Кроме того, было бы неразумно не принять в расчет некоторые косвенные выгоды роботизации, такие, как присущая роботам гибкость за их долгий срок эксплуатации. В общем только высшее руководство будет в состоянии оценить перспективный эффект роботизации в рамках общей стратегии компании и, таким образом, высшее руководство должно не просто ознакомиться с представленными ему оценками эффективности капиталовложений, а активно участвовать в их составлении. Это подразумевает необходимость вхождения в состав высшего руководства нескольких высококвалифицированных специалистов. В издании «ФМС Рипорт» выпускаемом компанией «Ингерсол инженирс», констатируется, что нельзя больше мириться с тем, чтобы спецификация и экономическое обоснование для разработки нового оборудования делались на низших уровнях, оставляя старшему руководству решение соглашаться или отвергать их. Руководство должно участвовать в процессе анализа и обеспечивать управление этим процессом. Следует отметить, что крупные японские фирмы направляют большие капиталовложения в соответствующее образование и обучение кадров на всех уровнях управления.

Также нужно отметить, что финансовая поддержка от правительства (в форме субсидий) помогает уменьшить экономический риск фирмы. Действительно, в исследовании, проведенном Стратклайдским университетом (Великобритания), установлено, что некоторые управленцы считают, что гибкие производственные системы без правительственных субсидий представляли бы неэффективное предприятие из-за требуемых высоких капитальных вложений.

Детальное планирование. Проблемы, касающиеся совместимости модулей систем, особенно часто встречаются в сферах управления и программного обеспечения. Визуальная система сама по себе может хорошо работать, но она бесполезна, если недостаточно хорошо стыкуется с программой, управляющей роботом. При работе с поставщиками нужно тщательно следить, чтобы они не интерпретировали неправильно спецификации. Так как любой отдельный поставщик может быть способен разрушить всю программу, не стоит жалеть времени и затрат, чтобы попытаться предотвратить такую ситуацию посредством наблюдения. Это может вылиться в сильно сокращенные конечные сроки подготовки системы к работе. Еще больше времени можно сэкономить, если все важное оборудование и программное обеспечение будут проверяться и утверждаться у поставщика перед отправкой пользователю. Необходимо подчеркнуть, что общий успех будет во многом определяться качеством и количеством работы по планированию, тем не менее требуемое время почти всегда в основном недооценивается.

Обучение. Как упоминалось выше, подготовка и обучение основам робототехники руководства становятся все более необходимым, хотя и чрезвычайно дорогим требованием успешного проведения крупной роботизации. Как заявил один руководитель: «Если вы считаете, что оборудование дорого — спросите цену невежества!»

Подразделение университета Сассекс (Великобритания) заявило, что высшее руководство испытывает потребность в овладении инженерными навыками, необходимыми для взаимодействия с руководством проектировщиков и производственников, а также с инженерами с целью разработки скоординированной стратегии автоматизации.

Однако на более низком уровне — для многих небольших и средних компаний — задача найти достаточное число квалифицированных специалистов по робототехнике может представлять определенные трудности. Тем не менее когда поставщик роботов перестает обслуживать гибкую систему изо дня в день, компания должна найти таких людей, если есть необходимость в том, чтобы поддержать свою систему на оптимальном уровне. Единственный выход компании — обучить свой собственный персонал, в идеальном случае планы подготовки специалистов по робототехнике должны составляться одновременно с планами роботизации.

Подготовку кадров по робототехнике следует осуществлять, используя заводской персонал, но в действительности часто необходимо для этой цели пользоваться услугами поставщика роботов, так как он обладает уникальной информацией, опытом и возможностями. В этом случае очень важно, чтобы был подготовлен согласованный документ по «детальным целям обучения». Это соглашение должно точно и подробно определять, что ожидается в данный период времени как от обучаемых, так и от преподавателей. Обучение следует строить, используя предварительно подготовленную систему целей, так, чтобы была уверенность в том, что если специалист успешно прошел курс обучения, значит, он действительно соответствует требуемому уровню квалификации.

Такие планы успешно использовались филиалом «Форд мотор компани» в Дагенхеме (Великобритания), которая отмечает выгоду как для пользователя, так и для поставщика, так как если в последующем произойдет сбой в работе обученного персонала, те и другие знают, что подготовка была хорошая и, таким образом, пользователь роботов должен искать причину в чем-то другом. Иначе при каких-либо неполадках очень легко всю вину свалить на недостаток знаний или навыков. Конечно, уровень требуемой подготовки будет зависеть от отношения к ней рабочих. Часто бывает непрактично полагаться на контракт по обслуживанию с поставщиком роботов. Поэтому многие компании попытаются полностью самостоятельно подготавливать заводскую бригаду обслуживающих рабочих. Тем не менее даже когда такой уровень подготовки не нужен, существует потребность в том, чтобы каждый рабочий, который, вероятно, войдет в контакт с роботом, по крайней мере знал, как его выключить и предпринять другие экстренные меры. Охрана труда может быть существенно улучшена благодаря хорошей подготовке.

Читать далее:

Охрана труда и надежность

• Когда-то, никогда
• 2000—2050
• 1990—2000
• 1984—1990
• Проблемы прогнозирования